在日常管理中，為啥有的單位管理流程不順暢、流動不穩定，總是存在這樣、那樣的問題，探究根源，很大程度上，跟這個單位有關人員對過程管理的認知、理解、運用層面不到位有關系。
　　過程管理一直是鞍鋼集團和本鋼集團推進卓越績效管理體系建設的重中之重。本鋼集團圍繞鞍鋼集團“7531”戰略目標，科學制定自身戰略發展規劃，并通過戰略指引，按照對經營全過程的價值貢獻度和戰略的重要度，以及對績效的影響度進行定量和定性分析，系統梳理，識別價值創造過程和支持過程，確定過程要求，進行過程設計，并適時根據戰略調整、經營目標分解，結合過程運行監測結果、對標管理、競爭力分析等，評審過程要求的適宜性、有效性，優化流程，調整過程要求，完善管理標準，適應發展需要。
　　而在如此重視的情況下，有些單位在過程管理中還是“走了樣”“變了味”，并且暴露出“不良跡象”：有的管理者或職工只將結果導向作為思維方式和工作方式，眼睛不盯現場、現實、現物，只盯結果，等到結果出來與預期相差甚遠，造成的損失無法估量，更無法挽回，才悔之晚矣；有的一味要求實現目標，呈現的工作狀態總是在“救火”，每天花費大量時間應對不在規劃內的事情，忙忙碌碌，使整個管理工作陷入被動局面。甚至有的為了實現目標不計后果，以犧牲企業長遠利益來獲取短期的發展，這對企業無疑是“致命”的。這些問題急需引起關注，加以督導，采取措施、堅決遏制。
　　過程管理水平的高低同樣決定企業的影響力和競爭力。“極具國際競爭力的以汽車板為引領的精品板材基地，在汽車板行業代表鞍鋼集團最高水平”的戰略目標是本鋼集團干部職工共同遵循的工作方向。在實現這一戰略目標過程中，無論是生產、研發、銷售過程，還是采購、質量、設備、物流、財務、人力資源等過程，都需要管理者和職工共同深入推進過程管理，以精益的思想、系統的思維、運營的意識、流程的觀念、標準的做法、變革的決心，在管理理念與思維上注重三“性”：關聯性、邏輯性、系統性；在運行機制和模式上注重三“化”：結構化、流程化、標準化。凡事按照體系建設來規范、來管理，并注重各個過程、體系之間的協同貫通、貫通集成，保證過程管理的有效實施。
　　好的結果是由好的過程和好的行動產生的。深入推進過程管理，我們的管理者和職工還需要精準把握過程管理的基點——樹立“預防為主”的理念，以戰略目標為導向，將管結果轉變為管過程和管行為，變“救火”管理為“防火”管理。在“防火”管理中，將管理的重點放在“防”上 ，理業務、搭框架、走流程、建標準，全人員、全過程、全方位地以制度、流程和標準的執行為參照，做到“防”“治”結合、精益過程管理。
　　可喜的是，在本鋼集團一些單位的管理實踐中，有許多過程管理好的經驗、做法值得推廣和借鑒。如有的單位采用可視化管理，推行經營績效管理板、SQCDP生產績效管理板、計劃控制管理板、問題跟蹤管理板、項目跟蹤管理板、質量控制管理板、職工技能管理板、宣傳示范管理板等，這些“管理看板”對各個環節、各個過程進行可視化的測量、監控，成為一套反饋、預警、預防、響應系統，一切看得見、看得明、看得清，變靜態分析為動態管理，變事后把關為事前預防，變結果導向為過程控制，直面安全、生產、設備、能源、成本等管理過程，事中控制、動態記錄、快速響應，解決問題。
　　可以說，精益管理倡導的可視化管理、管理者標準作業、分層例會等管理模式非常適用于生產運行系統的過程管理。厘清它們之間的因果關系、協同聯動，我們會發現，管理者標準作業是過程管理系統的驅動力，可視化管理將驅動力轉化為牽引力，分層例會控制著運行的方向和節奏，管理機制和企業文化約束運行動力。
　　其中，管理者標準作業正是督促工作行為改變，把被動變主動，把事后變事前，把一次性變規律性，形成 “防火”模式。同時督促管理者進行走動管理，現場督導檢查，對照標準，對照管理板管理目標，及時掌握現場績效偏差和及時發現過程潛在問題，自主或與快速響應團隊一起快速糾偏，打通堵點、盲點、斷點，維護過程使之處于正常狀況。而分層例會正是每日責任目標確保和關注流程并采取改善措施的工具。每位員工將目標責任以及對流程的嚴格執行作為日?；顒拥暮诵?，接受任務計劃、執行目標、問題響應、持續改善，用自身行動確保過程管理穩定順暢流動，讓安全可靠性、現場透明性、質量穩定性、成本可控性、交付準時性、人員自主性大大提升。
　　追求卓越，讓本鋼看見世界；改進創新，讓世界看見本鋼。以“建設新本鋼、支撐新鞍鋼”為己任的本鋼集團干部職工始終勇于實施有意義的改變、有價值的創新，對過程管理問題實施改進也不會例外。期待在全體本鋼干部職工的積極努力下，強化過程精益管理、追求卓越行穩致遠的本鋼集團管理水平不斷提升，在不遠的將來成為示范引領，向世界提供卓越績效管理的“本鋼方案”。