鞍鋼股份熱軋帶鋼廠承擔著鞍山鋼鐵三分之二的坯材轉化和三分之一的坯材直銷任務，是鞍山鋼鐵生產工序鏈條中的“咽喉”，更是名副其實的“創收大戶”。
　　面對日益嚴峻的外部環境考驗、面對經年累積的內部沉疴桎梏，該廠領導班子深入學習貫徹習近平總書記關于國資國企改革的重要論述，落實鞍鋼集團關于深化改革的重大部署，自覺思變、主動求變、大膽謀變，全面聚焦去行政化、效率提升、激勵三個改革重點任務，抓實事、出實招、見實效，打出三項制度改革的“組合拳”，實現了企業獲益、職工獲利、事業獲進的多方共贏。
　　去年，該廠產能達到歷史最好水平，同比降本1.5億元，利潤超額完成預算指標，贏得了實現高質量發展的“先手盤”。

瞄準集約化、扁平化、模塊化、一貫化管理，打出組織機構優化“改革拳”

　　“匯報現場情況：硅鋼庫存上升太快，八道要堵庫了！”
　　“我這就通知賈申，硅鋼計劃先不上，給八道留發出空間，后面生產再做調整。”
　　熱軋帶鋼廠1780生產作業區作業長馬良的迅速安排讓負責物流管理的李明新十分高興，“擱往常，先繳庫還是先生產的‘官司’，得互相‘杠’上一段時間呢。”
　　李明新原是東部精整作業區的職工，在1780生產作業區和東部精整作業區整合后，他明顯感覺到生產和物流“一家人不再說兩家話了”。
　　軋鋼區丁班班長賈申同樣欣喜于這樣的改變：“雖說攤子變大了，但工作起來卻省勁兒了，合同整體執行效率也更快了。”
　　去年，該廠以系統專業一貫化、作業區域模塊化為目標，按照“同類業務整合、銜接工序歸并”的一貫管理原則，將精整作業區與生產作業區合并，東西區軋輥、吊車、檢修作業區重新整合，現場作業區由15個減至9個，作業區壓縮40%，推動了管理效率實現本質提升，創造了系統專業一貫化、作業區域模塊化管理的條件，推進了工作重心下移，提高了生產組織的連續性和高效性。
　　基層改了，機關情況又如何？
　　記者在采訪中了解到，該廠機構的變化比一線更早。
　　按照“通用職能上移，專業職能下沉”和“廠管作業區”的機構改革思路，該廠將機關部室由“六室一會一中心”減為“四室一會”，部室壓縮38%；將生產系統的統計、質檢業務按產線整合，成立質量檢查站，劃歸生產技術室管理，同時取消銷售服務室和自動化作業區，將業務成建制并入生產技術室。“小機關、大現場”的格局，提高了生產指揮的專業度和集中度。

打破身份界限，突破“上”“下”難題，推動履職擔當，打出干部人事制度“改革拳”

　　記者在1780生產作業區見到張福多時，他正為現場職工解釋“表面油泥質量缺陷”的操作原理。張福多曾經是1780生產作業區丁班的倒班作業長，去年在干部人事制度改革中，走上了作業區技術主管工程師的崗位。
　　“張福多長期扎根生產一線，從事軋鋼專業工作，有著相當熟練的技術專長和豐富的經驗。從班組到作業區、從倒班作業長到技術主管的變化，可以讓他更好地發揮自身所長，為產線穩定順行加力。”該廠主要負責人告訴記者。
　　專業事專業人管。去年，除張福多之外，該廠還有3名“工匠型”工人走上了技術主管崗位，打破了干部工人身份的傳統界限，破解了工人進入專業技術管理崗位“上”的難題。
　　只解決“上”的問題還不夠，也要扎實推動“下”的實施落地。
　　為此，該廠按照“先干部后職工、先機關后一線”的原則，將干部崗位由管理型轉為技術型，削減C級崗位管理干部15名，其中11人到專業技術崗位、4人轉做專項工作，占比管理崗位退出人員的18.8%，真正破解了“干部離開管理崗位”這一“下”的難題。
　　同時，該廠本著“人才是企業第一資源”思想，以積蓄發展后勁為目標，加大青年人才培養力度，推動青年人才全能化。對青年人才實施多崗位、多專業培養，多產線、多區域歷練，多角色、多位置互換，著力解決青年人才駕馭風險本領不強、動真碰硬底氣不足和管理崗位輕技術、技術崗位輕管理等問題，培養更多全能型青年人才。近兩年，該廠新提拔使用青年人才18人，占新提拔任用人員的75%。

推動主業高效化、輔業市場化、崗位資源化，打出勞動用工制度“改革拳”

　　走進2150線集控操作室，“先進與智能”是記者的第一感受——191塊高清顯示屏懸掛四周，實時展示著軋鋼產線的生產數據和現場情況，原本分散在加熱、粗精軋、卷曲操作臺上的職工也聚集在此。據該作業區黨支部書記周國權介紹，2150ASP生產線生產操作崗位配置已實現10人制班組，領跑國內同行業的同類產線。
　　“過去卷曲操作需要4個人一個班，現在有了智能集控，2個人就可以勝任崗位。”丁班班長唐曉峰告訴記者，集控平臺的搭建，不僅讓崗位溝通更加便捷順暢，同時也緩解了自然減員和人力資源緊張帶來的壓力。
　　目前，該廠正積極推動主業高效化，通過生產操作、點巡檢、公輔、數模等24小時作業模塊的操控一體化實現全產線崗位重塑。1700ASP生產線和1780生產線也即將以此模式建成各自的集控中心，全面提升全廠的集約集控水平。
　　該廠將推進輔業市場化作為勞動用工制度改革的關鍵一招。針對改造大修、維護保養、勞務派遣等不同用工類型，通過推進分包方業務多產線多崗位整合，讓用工管控由分散矩陣式管控向集中共享式過渡；通過完善分包方管理制度加強分包方評價，規范分包方作業過程管控等舉措，逐步實現輔業市場化。去年，該廠順利完成上級下達的勞務壓減任務。
　　“我們還按照崗位是資源、上崗憑能力、晉升靠業績原則，實施人崗匹配。”該廠人力資源部門負責人告訴記者，此舉將積極引導全體職工牢固樹立按勞、按價值創造、按貢獻大小獲得崗位和收入的市場化契約化意識，給予每一名職工通過努力實現崗位價值的機會，盤活現有人力資源，激發職工的進取意識和奮斗精神，有效化解企業需求與職工能力之間的矛盾。目前，該廠職工崗位競爭流動率為12.8%。

構建多元化、差異化、市場化績效評價與薪酬分配體系，打出薪酬分配制度“改革拳”

　　在實施“產線噸鋼變動成本每降低1元，基數增加10元”的分廠競爭績效中，僅二分廠就分配到總額高達91.5萬元的獎勵，其中，該分廠在2020年6月份實現了人均256元的競爭績效最好水平。
　　1780生產作業區軋鋼甲班加熱爐溫度調整班組長王強在2020年第4季度班組競爭績效的比拼中連續三個月煤氣單耗指標排名第一，2021年1月份他的班組長績效就會上浮10％。
　　由2150設備作業區機械主管工程師付乾坤帶頭的團隊共完成“玻璃鋼冷卻塔系統填料捕捉器的改進與應用”等8個創新項目，申請獎勵1.6萬元。
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　　效率源于改革，效益來自改革。
　　該廠全方位發揮績效評價與薪酬分配的正激勵導向作用，將崗位績效與團隊績效創新融合，聚焦發展和執行兩個層面，縱向設置部室、分廠、班組、崗位四個層級，橫向劃分效益、效率、風險、成長四個維度，構建起單元績效+競爭績效+契約績效+科研績效+同利分紅的“五位一體”績效評價與薪酬分配體系，確?？冃гu價與薪酬分配科學有效、精準到位。
　　該廠黨委綜合室分管績效的副主任趙丹介紹說，對于同類產線、作業區和班組，建立了基于一線管理履職評價的競爭績效，波動幅度為績效的20%-30%。而對于中層管理人員，則建立了基于生產運行、事故控制、質量指標、成本管控、利潤完成、安全環保、深化改革和黨建引領“八維度”目標的中層管理履職評價的契約績效，以歷史為基準值，以預算或行業均值為目標值，以標桿為挑戰值，實施正向獎勵、負向罰處的“雙向”激勵。
　　除此之外，該廠還針對專業技術人員建立了基于技術創新履職評價的科研績效，按項目管理，鼓勵專業技術人員解決現場趨勢性問題和技術難題，獎勵金額與創新應用效果及技術創新效益掛鉤。而對于全體職工則建立了基于廠級經營績效指標評價的同利分紅，確保全體職工共享發展紅利。
　　該廠用主動改的責任、系統改的思維、自主改的能力、加速改的成色交出了三項制度改革的優秀答卷。
　　改革只有進行時，沒有完成時。該廠將貫徹落實鞍鋼集團和鞍山鋼鐵改革部署，在變“盆景”為“風景”征途中下更大氣力，將三項制度改革進行到底，扎實落實“五個一”改革要求，努力為打造高質量發展新鞍鋼貢獻更多改革成果。