8月7日上午，一位廣州客戶通過德鄰暢途平臺看到自己定購的5000噸熱軋卷板開始在廣州碼頭卸貨，立即通知車間做好相應準備，“德鄰陸港的全流程數字化服務真是太棒了，環環相扣，方便又快捷。”

　　鋼卷實現全流程數字化的透明物流、確?？蛻魪木W上訂貨開始就可以通過電腦或手機對其進行實時監控，是德鄰陸港多年來努力的方向。

　　今年年初，這一設想終于實現。

　　德鄰陸港將人工智能、云計算、IOT、邊緣計算、大數據可視化、數據模型體系建立等前沿技術應用到各子系統中，全國各地的客戶可以通過德鄰陸港智慧供應鏈服務平臺實現訂貨、集庫、倉儲、招標、運輸等業務的跟蹤，高效、便捷的供應鏈服務使德鄰陸港成功躋身國內供應鏈領域前列。

　　今年前8個月，德鄰陸港再創佳績，實現銷售收入78.8億元，同比增加106.4%，且增量全部來自鞍鋼外部市場；實現利潤8075萬元，超額完成全年利潤挑戰值。

　　作為鞍鋼集團新興產業的代表，德鄰陸港發展勢頭強勁，而激發出企業發展強大活力和動力的源頭正是該公司深入推進的三項制度改革。近年來，德鄰陸港以“鋼牙啃硬骨頭”的勇氣和氣魄砸碎了“鐵飯碗”、推倒了“鐵交椅”，“以業績論英雄”，職工愿意“擼起袖子加油干”，充滿了創業激情和干勁。如今，這個國內知名、區域領先的現代智慧供應鏈服務企業正借著改革的東風乘勢而上、揚帆遠航。

　　一體化運營部的二級經理劉軒以這幾天忙得不可開交，“一個上午接待了幾批客戶，雖然累點兒，但是看著業務量不斷攀升，心里特別高興。”

　　今年30歲的劉軒以身份是“勞務人員”。入廠以來，他做過現場調度，也曾在天津、朝陽等分公司不同崗位工作過，可謂經驗豐富。今年5月末，看到德鄰陸港內部平臺上的中層管理人員招聘啟事，小伙子躍躍欲試，“之前幾次工作調動，大部分是通過競聘，這次又是個好機會，我得抓住。”經過激烈角逐，劉軒以成功晉級二級經理崗位。雖然是勞務人員，他卻享有與在職職工同樣的晉級通道，靈活多樣的選人用人制度是他信賴德鄰陸港并一直堅守的原因。

　　人，是改革中的關鍵因素。改革，首先要從“人”改起。

　　作為一家新興企業，德鄰陸港從成立那天起就一直被人才瓶頸所困擾，怎樣才能招到人、留住人、用好人，實現企業高質量發展？《德鄰陸港中層干部管理辦法》《職工由生產崗位、服務崗位競聘上管理崗位和專業技術崗位的管理辦法(試行)》先后出臺，德鄰陸港從企業長遠角度出發，打破“干部”和“工人”的身份界定，變身份管理為崗位管理，將實際工作表現作為選人用人的重要標準，在職工中樹立“能者上、平者讓、庸者下”的用人導向。當管理、專業技術崗位出現空缺時，該公司堅持面向全體職工公開招聘，無論在職人員還是勞務人員，管理、專業技術崗位還是生產服務崗位，能力成為應聘的唯一條件。目前，該公司一級經理崗位中，2人是市場化用工人員，二級經理崗位中，8人是市場化用工人員、3人是勞務人員。

　　與此同時，該公司所有中層管理人員嚴格按照相關規定進行管理與考核，始終保持向上的通道能打開，向下的通道不關閉，真正實行“能上”“真下”。近年來，該公司已有6人從中層管理崗位轉崗到專業技術崗位；1名職工從專業技術崗位轉到生產服務崗位。職工們意識到：沒有了“終身制”的標簽，混日子的人也就沒有了“活路”，工作積極性和工作熱情因此得到了充分的激發，創造了包括“一個鋼卷的數字化供應鏈旅程”在內的眾多出色業績。

　　46歲的趙海曾經供職于多家央企，是一位經驗豐富的“老銷售”。去年，這位業內出了名的營銷高手被德鄰陸港“挖來”，聘為職業經理人。

　　今年以來，在趙海和團隊的共同努力下，之前一直沒有打開銷路的高附加值產品純鐵銷售量翻了5倍，銷售利潤更是可觀。趙海入職以來已經為德鄰陸港帶來了21個新項目，“既然公司簽下我，我就得為公司創造更多的財富。”

　　在德鄰陸港，“能進”的不只是趙海這樣的高端人才。

　　隨著企業的不斷發展壯大，勞務人員在德鄰陸港的占比也逐年增加，如何使這部分人員更好地融入企業，不斷提升歸屬感和獲得感，該公司頗費了一番苦心。

　　德鄰陸港以市場為導向，按照市場化的選人用人標準，健全以勞動合同管理為基礎、以崗位管理為核心的市場化用工制度，推動職工“能進”“真出”，按照“優化結構、精簡高效”原則，持續提高勞動生產效率。

　　在完善勞務用工管理的同時，該公司設立了優秀勞務人員轉錄機制，在相關部門的大力支持下，去年，70名有學歷、有能力的優秀勞務人員實現轉錄，成為市場化用工人員，直接與德鄰陸港簽訂勞動合同。與此同時，還有59名因為崗位績效考核不過關的勞務人員被解除了勞動合同，退回勞務公司。

　　如今，“對企業發展有貢獻的人員請進，拖企業發展后腿的人員請出”“‘進’與‘出’不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”已成為德鄰陸港全員的共識，良才善用、能者居之已蔚然成風。

　　翻開德鄰陸港的工資表，記者看到這樣一組數據：今年以來連續多個月，銷售冠軍月均收入5.03萬元；績效突出的經營單元經營者和優秀的IT技術人員月均收入突破3.33萬元；肯吃苦、技能好的一線駕駛員月均收入不低于1萬元。

　　市場化機制讓績優職工成為受益者，隨著分配制度的不斷完善，“大鍋飯”已徹底被打破。

　　以市場為導向，聚焦崗位績效指標設計。該公司針對不同崗位特點，聚焦短板，將企業效益、效率指標差異化分解落實，考核項目最多不超過4項。運輸分公司的經營者僅考核運輸收入、運輸利潤、車輛效率、節油率4個指標；營銷單元只考核利潤1個指標，其余指標采取負激勵的方式?？茖W設計、量化考核、用數字說話，崗位績效不再云里霧里，而是看得見、摸得著的數據。

　　一崗一策，按類別差異化考核。根據崗位特點，經營者采取契約制；管理崗位采取崗位績效考核；營銷崗位采取利潤提成；駕駛員采取計件工資；修理工采取檢修工時工資制……不同崗位有各自的掛鉤指標，績效評價全靠“數字說話”。

　　集港駕駛員呂興春6月份的收入達到了1.23萬元。“鞍山到鲅魚圈，我來回跑了28趟。按照計件工資考核辦法，超過26趟，‘趟數錢’是最初的3倍還多。真是多跑多賺錢！”

　　該公司負責人告訴記者，德鄰陸港市場化薪酬分配方式的推行得益于鞍鋼集團的大力支持。今年年初，鞍鋼集團本著“一企一策”的原則，穿透授權，批準德鄰陸港工資總額實行周期預算管理，使效率效益指標與工資總額相匹配，周期內實現效益增長，以累計超額利潤作為基數來計算工資總額，超額越多賺得越多。團隊負責人可以有底氣地對職工說：“你能干到，我就能給到！”

　　腰包鼓起來的職工越來越信賴企業，也更愿意為企業發展擔當作為。“同心同利、共創共享”，在德鄰陸港不再是口號，而成為全公司職工實實在在的自覺行動。

　　改革從無坦途，發展任重道遠。

　　如今，德鄰陸港智慧供應鏈業務已經拓展到沙鋼、包鋼、首鋼等10余家鋼廠，在全國已布局81個監管庫、協議庫和5個合作碼頭，今年前8個月，外部市場業務占比90%。

　　懷揣夢想、擔當作為，笑對風雨、一往無前。由改革激發活力動力的德鄰陸港，將在建設高質量發展新鞍鋼的征途上發揮更大的作用、作出更大的貢獻。