作為鞍山鋼鐵冷軋系列深加工產品的生產基地，鞍鋼股份冷軋廠彩涂分廠曾被困難企業的“帽子”壓得喘不過氣來。正在企業舉步維艱之際，冷軋廠積極貫徹落實鞍鋼集團關于改革的要求部署，將彩涂分廠確定為市場化改革試點，用三項制度改革這把“利斧”，劈開了橫亙在企業前進道路上的改革刀山、成本高山、效率冰山“三座大山”。
　　去年四季度，彩涂分廠實現持續盈利410萬元，今年前8個月盈利8500萬元，企業實現了華麗轉身。更令人欣喜的是，三項制度改革激起了全體干部職工奮進向上的激情，為彩涂分廠持續發展提供了不竭動力。
　　這個經歷近20年市場風雨的企業正以新面貌踏上新征程。

競聘上崗自主組隊
激活選人用人“一池春水”

　　“裝備水平一流，員工技術過硬，可偏偏就是效益差，問題出在體制機制上。”作為冷軋廠的老職工，鄭昊的心里滿是遺憾。2020年7月，冷軋廠開始實施三項制度改革，以彩涂分廠為試點先行先試，實施市場化承包經營，鄭昊通過推薦選拔成為彩涂分廠廠長。
　　為充分激發彩涂分廠的經營活力，冷軋廠給予了充分授權——授予分廠崗位編制定員權、選人用人權、薪酬分配權和物資采購決策權等，同時責、權、利對等，目標就是激發企業活力，實現絕地求生。
　　為了充分調動每個人的潛能，發揮更大的作用，彩涂分廠對全部業務進行重新梳理，優化崗位編制設置，細化分工、明確職責，實施全員重新競聘上崗。期間，冷軋廠調動全廠人員參與彩涂分廠競聘，成為該分廠的人才蓄水池。彩涂分廠內部則施行各班組分層承包，自主組隊，班組負責人和組員雙向選擇，負責人招聘本班組員工時有一票否決權，班組自組建伊始就具有強烈的“團隊”屬性。
　　經過反復研究，鄭昊首先組建了自己的管理技術團隊。鑒于崗位需要，他從冷軋廠內選聘了兩名管理技術人員，一名原現場生產班班長被破格聘用為生產運營主管，分廠管理技術人員由13人精簡至6人，員工總數由71人優化至58人，真正實現了干部能上能下、員工能進能出，有效激活了選人用人“一池春水”。
　　在這次競聘中，干了十幾年班長的張明鋼憑借自身綜合實力再次成為彩涂分廠丁班班長。但這個老班長也有新“權力”——自由組建班組團隊。“在現場干了這么多年，頭一次聽說班長還有這權力。”巨大變化讓張明鋼意識到這次改革有些不一樣，他緊緊抓住這次機會，重新梳理班組人員和技術結構，從外班選聘了涂機室崗位2人、出口崗位1人，組建了新的班組。“新班組新風氣，大家自由組合走到一起，一心想著干事業。”帶著新隊伍，老班長激發出了新的戰斗力。

共享改革成果
激發干事創業新動力

　　“原來兩三個人的活，現在一個人干，能行嗎？”隨著人力資源的優化，各種各樣的問題也擺在了眼前。“改革初期，我們也面臨著職工的各種疑惑。”鄭昊坦言。
　　為了助力彩涂分廠順利推進改革，冷軋廠對彩涂分廠實施了工資總額預算制，堅持推進“減人不減薪”機制，人員優化紅利由分廠職工共享。“減人不減薪的機制是一顆定心丸，從根本上讓職工相信改革、支持改革。”
　　劉其濱是彩涂分廠的黨支部副書記，這次三項制度改革讓他看到了新的希望：“因為效益差，我們分廠職工的工資始終比其他單位低一大截，大家都憋著口氣，看看到底能不能憑我們的努力，把彩涂產品做好，把收入提上來。”
　　怎樣激發職工的干事創業熱情？“運用同利機制，制定精準的績效分配方案并及時體現績效結果是‘法寶’。”為此，鄭昊和劉其濱等管理人員每天參加班組會，宣傳市場環境、企業政策、產線動態，及時發布班組生產情況和績效指標，“讓大家理解，工資是靠每天的工作‘掙出來的’，讓大家隨時了解自己和所在單元績效獎金是什么水平，以便大家及時調整工作節奏和狀態。”
　　涂機操作崗位職工是彩涂分廠改革最先獲益的一批職工。
　　由于生產特性，彩涂分廠面臨著巨大的環保壓力，大量涂料桶使用后變成危險廢物，如何處理一直是困擾彩涂分廠生產經營的難題。“不僅需要花錢運到專業機構處理，企業環保形象還深受影響。”經過詳細調研、準備和測算，該分廠決定推行市場化運營，將降低危廢產生作為首個專項績效指標在涂機操作崗位全面推廣。
　　該分廠與涂料生產廠一同研究，將油桶內壁加裝一層塑料袋，在涂料使用后，將塑料袋認真清理摘除，可實現油桶不被污染。同時，崗位職工在使用時需要全程跟蹤涂料桶的狀態，確保涂料桶不被涂料污染。雙管齊下，原來的“污染桶”變成了“可利用桶”，降低了危廢的產生，減少了處理費，“可利用桶”統一回收上交，崗位職工按照“可利用桶”的數量對應“提成”，創造額外收入。
　　“可別看輕這小小的‘提成’。”涂機操作工許興革計算過，分廠滿負荷生產時，每個月大約需要2000多桶涂料，按照一個桶2元的提成，很多人僅靠這一項工作每個月就可增加收入1000元以上。據分廠統計，去年9-12月，通過實施危廢減量、可利用涂料桶回收等專項項目，就累計創效120萬元，職工累計獲得獎勵3.8萬元。“可利用桶”的回收率也由35%提高至85%。“真的是企業有效益，職工有收獲。”
　　如今，在彩涂分廠現場，涂料原液桶、“可利用桶”、危險廢物、危險廢液等分類放置，標記清晰，各類賬目清楚，各項制度在績效引導下平穩運行。
　　危廢減排專項績效激勵的實施成效，仿佛一陣春風迅速喚醒了整個生產鏈條。運行效率專項、原料質量專項、涂料降耗專項、降低切頭尾量專項、優化試涂長度專項，每一個專項推進的背后都是企業和職工的“雙豐收”，去年下半年以來，該分廠生產成本累計降幅達14%，處于行業先進水平，跑贏了大盤。

多點突破全面開花
擦亮鞍鋼彩涂品牌

　　“員工的潛力是無限的，實踐證明，潛力一旦被激活，帶來的效益會遠超預期。”這是鄭昊對這次改革最深的體會。
　　從一線生產班長競聘到生產運行主管崗位的黃剛，不僅一個人頂了原來幾個人的崗，還干得風風火火。作為整個冷軋生產鏈條最后一道工序，彩涂產線的生產組織最為復雜。黃剛每天需要同時掌握冷軋、鍍鋅、彩涂工序生產情況，再對照近期合同組織安排當天生產計劃。彩涂產線每個月至少使用60種顏色的涂料生產產品，滿足包括家電、建材、畜牧業等行業客戶的需求。產品規格更是不一。如何在生產過程中讓原料與成品得到最佳匹配，最大限度減少換色次數、換色時間，確保產線持續高效運轉是黃剛每時每刻都在思考的問題。“通過優化排產讓機組實現最高效率的生產，再辛苦，也值得。”為了生產節奏的高效銜接，黃剛節假日來組織排產是常態，從他上任至今年2月份，萬噸換色次數43次，同比降低30%。
　　張明鋼帶領的丁班是最早沖過終點線的“千里馬”。他和工友們逐點發力，找到并解決了制約產線提速的各個崗位工序的瓶頸，在四個班里率先將產線生產速度提高至110米/分，提高了近20%。“一到崗，大家就把眼珠子瞪溜圓，每個人都精心操作、密切配合，就是想把效率發揮到最好。”生產組織優化和機組穩定提速的“雙發力”帶來了機組效率的穩步提升。截至目前，彩涂分廠產量規模達到設計的110%，跑贏了自己。效率的提高也帶來制造能力的提升，合同交付期有了更好地保障，訂單量持續增加。原本冬季是彩涂產品的銷售淡季，去年入冬以來，鞍鋼彩涂產品卻逆勢生長，整個冬季訂單飽滿，一直處于滿負荷生產狀態。
　　許東升是一名出口操作員，產線的整體提速最先給出口操作崗位帶來壓力?，F在，他每10分鐘就需要完成一次鋼卷下線、上套筒、稱重、貼標簽、質量檢查等工作，還要時刻關注帶鋼表面質量，記錄色差值等關鍵質量數據，注意力必須十分集中，容不得半點松懈。“現在看著我操作的機組越轉越快，越轉越穩，想到自己多年的技術積累得到了發揮，每天都特別有干勁，而且收入也有很大的提高，感覺工作越干越有奔頭。”作為機組提效項目的帶頭人，許東升的工資提高近20%。他說，再過幾個月，自己將迎來一名新幫手——分廠智能化項目將在尾部區域安裝一套上套筒、貼標簽、粘膠帶集成機器人，產線的效率會進一步提高，減輕職工的勞動負荷，為下一步提效生產做準備。
　　實施干部能上能下的競爭機制、員工能進能出的淘汰機制，激發了干部員工的活力；建立減人不減薪的保障機制、額外創效的同利機制，讓員工共享創效紅利，真正實現多勞多得；干部員工干勁十足，產品質量、生產效率、加工成本等都得到了明顯的進步，干部員工的收入也同步大幅提高。截至今年8月，彩涂分廠員工工資平均同比提高30%。劉其濱說：“現在大家精氣神非常好，分廠趁勢繼續挖潛，爭取在人才隊伍建設和持續創效方面再有新進步。”
　　三項制度改革讓彩涂分廠駛入了發展“快車道”，員工的潛力被挖掘激活，產品的競爭力顯著提升，企業的效益持續向好。然而這遠沒有達到彩涂人的目標，他們要讓彩涂產品成為鞍鋼集團一張靚麗的名片。冷軋廠也正在以彩涂分廠成功改革為契機，總結改革經驗，在2021年進一步擴大三項制度改革范圍，激發活力，提高效率，不斷提升企業市場競爭力，為打造高質量發展新鞍鋼貢獻“冷軋力量”。