一段時間以來，北營煉鐵總廠新一爐作業區作業長李建軍感覺壓力很大，因為在當前該廠的生產管理中，每一名作業長都需要從管理者的視角對生產經營提出意見，并發揮作用。
　　李建軍告訴記者，“總廠制是本鋼集團一項重要改革舉措，廠里在實際工作中已經把作業長納入管理層，給我們在作業區管理上很大的自主權，那我們就必須實打實地發揮作用，想方設法把‘效益’兩個字干出來。”
　　也正是因為如此，本來就不善言談的李建軍在身邊職工眼里好像更不愛說話了，除了干活兒就是悶著頭琢磨事兒。
　　新二爐作業區副作業長鄭文屬于外向性格，和李建軍恰恰相反，這段時間他幾乎磨破了嘴皮子。
　　在鄭文看來，“現在總廠的作業區和以往不一樣了，管理上雖然有章可循，但其實很多細節需要重新梳理”，所以無論是對自己作業區的職工還是其他作業區的作業長，他都積極溝通，“要給大伙兒把上級領導的思路講透，再讓大伙兒把自己的心里話講出來”，與其他作業區的作業長，更是要“公一半私一半地深入溝通，按照工序服從的原則快速把關系理順。”鄭文笑著說。好像話在廠里都說完了，回了家一句也不想說，因為這他沒少讓家里人埋怨。
　　李建軍和鄭文雖然是兩個性格、兩種方式，但他們所做的卻都是為了一個目的，就是在總廠制的管理框架下把作業區的工作抓好抓實。這種工作狀態又都體現出一個背景，就是北營煉鐵總廠為作業長“簡政放權”取得了實際成效。
　　北營煉鐵總廠廠長王運國告訴記者，總廠制改革已經初步實現1+1+1＞3的效應。他們開展了模擬市場核算、整合部門職能、壓縮管理層級等一系列改革，目的就在于圍繞高爐這個核心實現全工序的提產降本，而這一系列的舉措要想取得長久實效，就必須強化作業區在整個管理體系中的重要地位，確保作業長在整個管理流程中發揮重要作用。因此，在王運國看來，作業長負責制就是解決問題的關鍵和突破口，給作業長“簡政放權”勢在必行。
　　“簡政放權”說起來簡單，做起來卻不容易。用王運國的話說，哪些“政”可以簡，哪些“權”可以放，同時又“簡”到什么程度，“放”到什么程度，都是必須深思熟慮的問題。
　　在北營煉鐵總廠對作業長“簡政放權”過程中，始終圍繞兩個原則，一個是堅決貫徹本鋼集團“以效益為中心”的經營理念，另一個則是必須要把作業區的全體職工擰成一股繩。圍繞這兩個原則，廠里賦予作業長在作業區內部的生產指揮權、工序流程間的協作管理權、一定數額的獎金分配權、部分崗位的組聘權。而有了這些權利在手，作業長們“如虎添翼”，從而有空間大刀闊斧地解決作業區里干業務、帶隊伍、建班組、樹文化的各類問題，并更好地承擔作業區的基礎管理責任。
　　王運國說，目前北營煉鐵總廠對作業長的政策就是全力支持、簡政放權、精準考核，持續培養。他們正在全力以赴把作業長這個團體打造成為本鋼集團改革舉措最前沿的執行者和最堅定的擁護者，并通過作業長，把企業經營理念貫徹到每一名職工，把企業發展的信心樹立在每個人心上。
　　有了這樣的強力舉措，作業長們心中就有了動力和壓力。管理工作千條線，作業區里一根針。作業長既要代表基層職工對整個管理體系進行反饋，同時也要代表管理層去組織好職工把各項工作落實。每一名作業長都深知，這個責任非常重大，更深知自己在管理和業務水平上必須達到更高的要求。而為了把作業長們培養好、使用好，北營煉鐵總廠也做到了對作業長們“扶上馬，送一程。
　　王運國告訴記者，全力培養是充分重視，簡政放權是充分支持，獎優罰劣是充分激勵，作風管理是充分保護。北營煉鐵總廠要樹立作業長的自信，讓他們能夠站在本鋼集團的發展大局上去思考問題，下一階段還將為他們“走出去”，到行業中的領先企業去深入學習創造條件。而北營煉鐵總廠的最終目標則是在煉鐵工藝環節為本鋼集團培養優秀的后備管理人才，并在未來成為實現本鋼集團人力資源向人力資本轉變的推動力量。