這是奮進的五年，也是變革的五年。
　　“誰說國企搞不好？要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業。”習近平總書記的諄諄教導音猶在耳，百年本鋼卻已經在尋變和逐夢的路上，一點一滴潤物細無聲地改變。
　　通過積極穩妥地推進“定崗、定編、定責、定薪”，即“四定”工作及配套改革、混合所有制改革、廠辦大集體改革、核心主業管控模式調整等體制機制改革工作，本鋼集團這五年——
　　機構精簡了——通過實行“大廠制”“大部制”“合并同類項”，組織機構層級由“十三五”初期的7級，精簡至“十三五”末期的5級；
　　工作高效了——實現機構數量、干部職數和崗位編制總量縮減，職責定位、崗位管理和任職要求更加規范，激活了企業高效運行“開關”；
　　作風轉變了——通過全員公開競聘、領導干部末位淘汰、部門作風測評、問責追責，全員“主動作為”“盡責擔責”蔚然成風。

破冰——“利刃出鞘”激活一池春水

　　百年本鋼，百年積淀。百年歷史給本鋼帶來了輝煌和榮耀，也積累了掣肘企業發展的問題和弊端，如何沖破傳統的藩籬，凝聚起推動企業改革的共識和動力？
　　改，才能有出路！改，是為了更好地出發！
　　2017年，本鋼集團開始精心籌劃體制機制改革。
　　2018年1月，第一階段“四定”工作開啟了本鋼集團自我革命的破冰之旅。
　　一年多的時間，本鋼集團壓縮兩個組織機構層級，處級及以上機構削減比例35.5%；處級以上領導干部削減15.03%，管理人員減少15%，生產廠礦管理業務人員比例降至8%以內，其中科級干部減少40%；建立起精干高效的集團管控體系，重疊、效能低、虛設的機構得到全面清理，釋放了企業活力。
　　在“四定”穩步推進的同時，一系列“配套”改革舉措在本鋼集團逐步推行——領導干部末位淘汰、部門作風測評、問責追責等一系列配套改革舉措，國有企業改革發展過程中遇到的“問題”“難題”被關進制度的“籠子”。
　　——連續3年開展領導班子和領導干部綜合考評末位淘汰，考核更加全面、客觀、公正、準確，平均每年有10~15名末位廠長被降職。
　　——經營業績責任狀實施亮黃牌考核。一個周期未完成考核指標對領導班子予以黃牌警告，連續兩個黃牌升級為紅牌，領導班子全體免職，同時給予相應的經濟處罰，實現了經營業績指標完成情況與領導干部的“帽子”和“票子”雙掛鉤。
　　——通過實施部門工作作風考核，溝通更加順暢，工作更加高效，部門不僅是上傳下達的“傳令者”，還成為基層排憂解難的“先鋒官”。
　　——實行領導干部問責追責管理辦法，進一步規范了各環節責任事故的處理標準，劃清了紅線，各級領導干部履職盡責意識顯著增強。
　　企業的變化，圈牢了一大批基層“粉絲”，營造了良好的發展氛圍和環境，也凝聚了更強的發展動力。

探索——“陽光賽馬”掀起尋變浪潮

　　“破冰”的成功，不僅為老國企注入了新的發展生機，也為本鋼集團企業改革挺進深水區積累了經驗。
　　在全員對深化改革、實現高質量發展、實現鋼鐵強國夢想的殷切期待的目光中，本鋼集團“陽光賽馬”的通道全面開啟，掀起全員尋變的浪潮。
　　——建立完善中層干部和人才的培養與選拔機制。通過公開競聘方式大膽選拔人才，不拘一格使用人才。近兩年，本鋼集團分兩次對33個中層干部崗位在全集團范圍內進行公開競聘，并且將招聘范圍擴大到作業區級副職，讓更多的“千里馬”嶄露頭角。
　　——解決國有企業固有的“干部能上不能下”“職工能進不能出”問題。按照“制度公平、過程公開、結果公正”的原則，本鋼集團開展“四定”第二階段公開競聘，對全集團中層干部以下人員施行“全體起立、公開競聘”的選人用人機制，陽光操作，公平競爭，實現了人員配備從“選聘制”向“競聘制”轉變。
　　——建立長效的競聘機制。本鋼集團規定各職群崗位的聘期為兩年，也就是說每兩年就要進行一次公開競聘，激發職工活力、喚醒職工的競爭意識和危機意識，使職工產生“自我提升”的動力，進而提高自身素質和能力，提高工作效率。
　　“陽光賽馬”，不僅為職工個人職業發展搭建了“陽光”通道，也為企業做強做優做大、加速高質量發展鋪就了“陽光”大道，它為企業帶來的不僅僅是思想觀念和精神面貌的變化，更多的是催生了企業在生產、經營、管理等多個方面潛移默化的長期的改變。
　　“四定”之后，職工報考職稱考試人數創歷年新高，主要生產指標節節攀升，科技論文、知識產權申報數量及質量進一步提升，合理化建議“落地生金”，輪值、輪崗等深化改革舉措不斷創新……在一片“漲”聲中，本鋼集團生產形勢穩中向好。
　　“現在，職工主動想事干事的多了，談條件、提困難的少了；主動學習提高素質的多了，按部就班、不思進取的少了；工作補位不越位的多了，推諉扯皮、漠不關心的少了。”礦業南芬選礦廠這樣定義“四定”后的變化。

挺進——“筋骨再造”釋放發展活力

　　改革，只有進行時，沒有完成時。
　　通過持續深化改革，進一步優化機構設置，逐步建立現代企業制度，充分調動廣大干部職工干事創業的積極性、主動性，是企業持續釋放發展活力的關鍵。
　　今年，本鋼集團對三大主業板塊的三套管理系統“合并同類項”，開啟了職能部門一體化運作模式。
　　5月13日，本鋼集團黨委常委會議審議通過關于推進核心主業管控模式調整工作的安排，決定在各級法人關系保持不變的前提下，本鋼集團總部對核心主業統一采用運營管控型模式，實行集中一貫制管理，壓縮縱向管理層級，實現職能部門一體化運作（合署辦公）。
　　這次調整實現了“兩鋼”真正意義上的合并重組，完成業務移交341項，調整1135人，24個部門實現集中辦公，管理層級由五級壓縮至三級?？梢哉f，此次調整是“筋骨再造”“流程再造”，更是轉變部門工作作風、提高工作效率、提升生產業績的有效手段。
　　本鋼集團制造部管控中心總監張闖親歷了核心主業管控模式優化調整的過程，也見證了這一運作模式給企業生產、流程分工、精神面貌帶來的積極變化。
　　——通過集中管控，減少了管理層級，責任更加明晰，信息傳遞更快、更準、更實，生產指揮更加及時、精準、有效。
　　——優化人力資源的同時，提高崗位競爭力，適者生存，職工憂患意識和責任意識在無形中提升。
　　——生產系統實現集中管控、統一安排、整體協調，部室和廠礦溝通無死角，機關工作效率和廠礦生產業績齊頭并進，呈現出喜人態勢。
　　至此，本鋼集團以空前的力度，在內部機制上進行了大刀闊斧的改革，集團管理層級由五級壓縮為三級，調整交流廠礦級干部480人，作業區級干部2600人。
　　在“瘦身健體”的同時，本鋼集團在集團層面的混合所有制改革和廠辦大集體改革等企業體制機制改革工作也積極穩妥推進。
　　“變者，法之至也。”回眸“十三五”，本鋼集團在奮進中尋變，在變革中逐夢，從體制機制到運營模式，從思想觀念到視野格局，企業改革一步步走向深入。
　　“逆水行舟用力撐，一篙松勁退千尋。”即將過去的5年，在歷史的長河中只是短暫的一瞬，國企改革之路依然任重道遠?，F在，國企改革三年行動方案已確定。站在新的歷史起點，本鋼集團內心篤定，必將在改革發展的征程上開拓奮進，行穩致遠，成就鋼鐵強國的夢想，迎接百年本鋼更加光輝的未來。