特別策劃
　　本鋼集團今年上半年降成本工作取得了顯著成效。在成績的背后，是本鋼集團管理體制的結構性變化。
　　本期《深一度》報道，力圖把這一意義深遠的變化呈現在讀者面前，讓本鋼職工清晰的感受到身邊涌動的發展潮流，認識到我們正在憑借自身的努力，讓本鋼集團不斷發生一系列的良性變化。而當質變發生之時，本鋼集團必將可以化鱗成龍，騰飛而起。


　　也許，現在還有不少職工沉浸在以往的工作習慣中，但敏銳的本鋼人已經清晰地感受到變革來臨——那就是強化基層職工的執行效率，強調中層管理者下沉指揮。在另一家中國知名企業華為的企業文化中，這也叫“砍掉基層的腦袋，砍掉中層的屁股”。
　　從今年上半年本鋼集團成本管控成果向上回溯，我們就可以清晰的感受到這樣的變化以及變化所帶來的影響。以制造部為代表的本鋼集團各大管理部室，就是主動“砍掉屁股”的中層管理者，在他們中間已經形成這樣的認知——“總在辦公室坐著是一件很怪異的事情”“每個人手上都握著三五個項目，每個人的辦公地點都在基層現場，開展的是手把手的培訓、眼對眼的督促”“部室領導和普通職工沒有層級界限，只有不同分工，真正實現了管理機構的扁平化”……
　　而工作態度的轉變也在多個方面起到立竿見影的效果。在上一年度管理部室滿意度評比中，這些離開“舒適椅子”深入一線的管理部室，滿意度得分遙遙領先。用基層職工的話說，“我們特別需要上級管理者到基層來做指導，及時糾偏，解決實際問題。”
　　上半年降本工作取得長足進步，實則是中層管理者下沉指揮所帶來的其中一個良性變化。有了上級管理者“手把手”的指導、“眼對眼”的監督，使本鋼集團制定的各項戰略舉措都落實到具體工作流程上，也取得了可以形成財務數據的具體成果。
　　而對應中層管理者的“下沉指揮”，是基層職工的“專精一項”。在基層職工心中，最累的事情就是“有用沒用”的雜事太多。多少職工的心聲就是“只想專心做自己一攤業務”……
　　中層管理者的“下沉指揮”也很好地解決了這個問題，用集團相關部室工作人員的話說，“盡量不讓基層職工去思考溝通、交流等復雜的問題，所謂的服務一線，就是給他們創造一個‘只做自己一攤業務’的良好環境，這樣工作效率自然就提高了”。
　　有了主動“下沉指揮”的中層管理者，有了執行力強的基層職工，就形成了整個管理體系的良性循環，所取得的成果也自然是水到渠成。而形成這一局面的核心就是“砍掉中層的屁股”。目前，本鋼集團各大管理部室已經形成這樣的工作風氣，也為其他同類機構樹立起良好的榜樣。我們希望看到，更多的中層管理者離開自己“舒適的椅子”，主動到基層去“減掉一線職工的‘胡思亂想’，讓他們全心全意做好自己一攤業務，從而提升各項工作的執行效率。”而這項無聲的變革，只是引發更多變革的一個開始。



　　上半年，本鋼集團各工序嚴格執行成本管控體系，全方位開展對標挖潛和降成本攻關，深入貫徹“日清日結”和工序成本分析工作，實現了關鍵指標和成本運行的動態管控。據統計，上半年生產消耗定額比預算指標降低約6.68億元。但作為企業發展的觀察者，《本鋼日報》更關注的是我們如何取得了這項成績，又需要如何做才能把這項成績保持住。
　　通過跟蹤采訪記者發現，在成績的背后，本鋼集團管理體制的結構性變化是降本業績的基礎，管理部室與基層廠礦形成聯動、聯責，則是推動降本工作取得實效的直接舉措。而二者的影響也絕不僅僅局限在降成本一項工作。

管控體系聚一心　 成本之山“日”可移

——透視本鋼集團上半年降成本工作

　　發生在1990年底的海灣戰爭，讓全世界見識到“戰斗體系”的強大實力和輝煌戰果，也由此驚醒全世界的有識之士去深度探究“體系”的原理和價值。今天在本鋼集團的改革發展中，建設屬于本鋼人自己的管理“體系”，從而深度發掘本鋼集團的市場戰斗力，也成為當下的緊迫課題。而讓人欣喜的是，本鋼集團成本管理體系的改革和建設工作已經體現出喜人成果——
　　上半年生產消耗定額比預算指標降低約6.68億元，其他諸如采購成本、港途耗成本、人力資源成本、產品質量異議造成的成本都取得不同程度的降本業績，而這些業績也恰恰成為本鋼集團成本管控體系平臺建設具體成果的清晰體現。
　　說到“體系”，自然就必須和“單打獨斗”劃清界限。本鋼集團，利用“日清日結”和三級成本核算的管控體系，使財務部、制造部、設備部等管理部室和基層廠礦形成聯動，從而發揮出降成本工作“1+1+1＞3”的結構性突破，這何嘗不是“商場如戰場”的另一種詮釋？
　　本鋼集團成本管控體系的核心就在于讓數據“站起來說話”。近年來，通過“日清日結”、廠際結算等多項舉措，本鋼集團積累了大量豐富詳實的日常工作數據，這些數據包括生產運行、設備狀態、財務流程、定額消耗等方方面面，而對這些數據進行深度分析，發掘其中千絲萬縷的聯系，就成為優化本鋼集團成本管理體系的第一步。
　　對于這些數據的利用，財務部通過財務視角對整個業務流程進行深度研究，向上實現對本鋼集團戰略決策的分析論證，向下則深挖對于具體工作環節的業務支持。而落實到具體業務中，就是目前正如火如荼開展的財務對標工作。今年2月份，財務部主導完成焦化、煉鐵工序經濟型配料及高爐指標的對標工作，3月份組織板材煉鋼廠到品種結構相近的首鋼遷鋼進行對標，6月份組織北營煉鋼廠到南京鋼廠、安陽鋼廠、廣西柳鋼交流學習，并查找工藝和管理上存在的不足。
　　財務部主導的對標工作能不能發揮實際效用？這幾乎是項目剛開始所有人心中的疑問，一位基層管理者對記者說出當時的顧慮，“畢竟這是跨專業的，而且許多問題病灶不是那么容易發現的。如果不行，就成了勞民傷財……”
　　但事實卻證明“有時候跨專業的審視看到的問題更加清晰準確”，板材公司財務部工作人員告訴記者，“在財務報表上，每一個數據的不合理變動非常顯眼，而通過和行業領先企業財務數據的對標，我們就清晰準確的發現業務流程中的成本病灶”。這種跨專業的審視和鞭策是如此的突如其來和不留情面，“有時候當我們把通過財務對標發現的成本問題擺在桌面的時候，不少相關人員都非常吃驚，表示根本沒有想到這里會出現問題”。
　　如果說財務部承擔了新的成本管理體系中發現問題的責任，那么制造部等管理部室就承擔著解決問題的具體責任。
　　而這個環節，制造部等管理部室的“扁平化”管理就成為堅決落實的決勝關鍵。用制造部工作人員的話說，“制造部講究的就是一個執行力，我們現在沒有那么多的管理層級，每一個人都是幾個項目的執行者和服務者”，在當下的工作中，制造部的每一名工作人員都既要熟知問題的前因后果，還要做好項目的組織推進，更要“軟硬兼施”團結基層職工，大家笑談，“既當婆婆又是媳婦兒，每天往基層跑，屁股根本坐不到椅子上。”
　　及時發現成本問題并堅決解決，剩下的就是到流程固化并形成素養的環節，而這個環節甚至可以說更加重要?；鶎訌S礦固有的管理體系恰恰是這個環節的主導力量，而標準化操作的推進和勞動紀律執行情況的考核，也成為成本管控體系的最基本保障。
　　至此，一套“三位一體”的成本管控體系就開始有效運轉并發揮作用，財務部、制造部等管理部室、基層廠礦形成聯動、聯責，最終形成了體系化的攻堅態勢，而這也成為本鋼集團成本管控新突破的堅實支點。