在近日本鋼集團早調度會上，相關部門通報了工作檢查中發現的一些問題：個別成品庫存放條件不達標、成品包裝質量不合格，一些單位?；烦诖娣爬咛幹觅M用等。這些和集團生產經營中的安全、成本、質量等“硬指標”相比，或許是一些“小問題”，但記者認為，類似這些躲在角落里的“小問題”危害并不小，應引起足夠重視并正確對待。
　　近年來，隨著企業各項改革的不斷深入，企業整體管理水平大幅提升，但與行業先進企業相比、與企業管理的終級目標相比，還存在著一定差距、短板，而造成差距和短板的往往是那些被我們忽視的“小問題”。因此，在當前企業改革發展進入爬坡過坎的關鍵階段，我們要集中力量縮短差距、補齊短板，把管理的目光再放遠些，在抓“硬指標”的同時，把“小問題”解決好，別讓“小問題”成為企業發展的掣肘。
　　解決“小問題”，要提高認識，樹立“問題不分大小，必須一一解決”的思想。在企業從采購到生產直至銷售的大鏈條中，每個環節所包含的內容不同、所創造的價值不同，但卻有著同樣分量的責任，任何一個環節出現偏差和紕漏都將對企業經濟效益造成影響。如通報中提到的成品在包裝、運輸、儲存過程中出現的問題，直接影響到本鋼產品給用戶的第一印象，尤其是當與其他企業的成品擺在一起時，在用戶心目中的地位高低立現，讓我們在之前主要工序成本、質量等方面下的苦功打了折扣，難以獲得應有的價值，著實可惜。所以，我們能說哪個環節不重要、哪些問題是“小問題”嗎？同時，我們還應端正態度，不要怕被發現問題，要把解決問題的過程當作一次提升工作水平的好機會，在不斷糾錯中成長完善。
　　解決“小問題”，要健全完善各項管理制度。問題的存在暴露出制度上的漏洞，也給管理者提了個醒，在制訂管理制度的過程中要充分考慮所有環節，不能顧此失彼，要做到既突出重點，又面面俱到，不給“問題”以可乘之機。比如成品包裝的制度規定要細化到橫向、縱向各打幾道，具體位置，以及包裝材料材質等。而要做到制度全面合理，管理者不能閉門造車，也不能坐在辦公室聽匯報，要深入每個環節，走進每一個崗位，參與每一項工作的全過程，掌握真實具體的第一手資料，并借鑒其他企業的先進經驗，為制度的科學制訂提供保證。
　　解決“小問題”，要加強制度執行監管，完善后評價體系。有了完善的制度，不折不扣地執行是避免問題發生的關鍵。要各部門、單位聯動，無縫對接，織密制度監管網絡，從最基礎的點抓起，形成規范，把問題控制在網格范圍內，及時解決，防止問題擴大造成更大的影響和損失。還以產品包裝問題為例，包裝工序完成后要進行嚴格的驗質，對不符合規定的堅決不允許進入下一道工序。如果每個工序都嚴格把關，把制度執行到位，就不會在成品庫出現有包裝問題的產品。其他類型的問題亦如此。當然，百密一疏，偶有問題發生才符合客觀規律，當有問題發生時，我們要倒推原因和責任，并查缺補漏，即完善后評價體系，通過管理體系的完善把出現問題的幾率降到最低。
　　不斷改善提升企業管理、實現高質量發展任重道遠。工作千頭萬緒，問題也會不斷出現，我們要始終保持清醒頭腦，理清脈絡，建立完善各環節責任追溯體系，將躲在角落里的問題逐一挖出來，并一個一個地解決掉，讓企業這臺大機器運行得更平穩、更輕快，讓企業改革發展的步子邁得更有力、更堅定。