記者：本鋼集團目前正在推進以“日清日結”、對標挖潛為主要內容的成本管理工作，您是如何理解其中的核心理念和任務目標的？
　　韓永德：成本管理是一個系統性的綜合管理。這項工作針對的不僅僅是某一項工作或者某一部分職工，而是要通過有效的權責界定和績效考核等多種手段，把所有相關崗位擰成一股繩，打造成一個團隊。成本管理工作的業務范圍包括生產管理、設備維護、工藝改進、能源管控，以及物流、計量、財務，甚至包括企業長期發展戰略的制訂等多個環節，從而更加有效地合理地分配企業內部資源，降低資源的損耗，最終贏得企業長久的競爭優勢。
　　從宏觀來看，成本管理已經成為本鋼集團長期發展戰略中的重要組成部分，這個戰略性的目的在每一個層面和每一個環節的任務目標制訂上都得到充分體現。而從細節上看，我們正在推進“日清日結”，完善“三級計量”體系，細化工藝流程中的崗位職責，進行更加精準的績效考核……這樣的種種舉措，都將促使本鋼集團的成本管理形成一個全方位的閉環體系。
　　對外，從面向市場的角度來看，我們把本鋼集團的成本管理納入市場環境的整個價值鏈中進行全方位的考察，和同行業企業進行全方位對標，從成本管理的角度為企業應對市場變化制訂發展戰略提供依據。對內，面向每一名職工來說，則是用更加科學的方法規范我們日常工作的行為模式。如我們開展“日清日結”，要求每一個崗位的工作流程中都執行目標考核，我們要壓縮每一個管理流程的循環周期，所以說成本管理最終指向的是本鋼職工思維習慣和行為習慣的根本性變革。
　　記者：那么現階段推進“日清日結”、對標挖潛的重要環節在哪里？
　　韓永德：現在最重要的就是細致梳理流程，扎實打牢基礎。因為成本管理必須從解決技術問題入手，然后解決管理問題，最后固化為理念和習慣。以往我們就遇到過在制造部、設備部、財務部的層面雖然把工作做到很好，但是在繼續向下貫徹的過程中就發現各種問題的情況。其中，最嚴重的一個問題就是我們用來整理、分析的數據不夠精準和全面。沒有準確的數據就不可能分析出正確的結論，更難以制訂切合實際的措施。那么，到了基層，也就抓不住解決具體問題的關鍵。
　　現在，我們要做的就是利用至少半年的時間，把基礎性的工作做好，完善數據采集和分析的體系，然后在工序之間經過一個環節接一個環節的梳理，先集中攻關焦化成本、礦山成本，然后在逐步深入到煉鐵、煉鋼、軋鋼，以及物流等環節的運營成本，最后拉緊采購和銷售成本這兩個端口，通過全方位的成本管理為企業創造經濟效益。
　　記者：要想把“日清日結”、對標挖潛工作做深做實，現階段我們需要著重解決什么問題？
　　韓永德：我認為，除了解決打牢基礎的問題，最重要的就是解決觀念問題。今天的成本管理，絕對是能夠直接影響企業是否盈利的重點工作之一。而且成本管理必須是一個目標一致、上下聯動的工作。我們做“日清日結”、廠際結算等一系列工作，其中的一個目的就是進行責任“倒逼”，傳導成本壓力。我們希望每一名崗位職工都清楚自身的工序環節能夠為最終產品創造多少價值，同時承擔多少成本指標。我們希望每一名中層干部實現從生產管理型向經營管理型轉變。
　　現在，部分基層職工存在“成本管理事不關己、多一事不如少一事”的態度，以及單純的把錢省下來就萬事大吉的想法，這些都是與我們的成本管理理念相背離的。我們要從目的意義上、執行方法上、獎懲激勵上，從上至下地貫徹正確的成本管理理念。
　　要想把“日清日結”、對標挖潛工作做深做實，首先要確保各級領導干部深刻理解全方位成本管理的理念。今天的成本管理絕不等同于單純的“省錢”，而是通過一系列技術手段實現資源利用率和投入產出比的最優化。就像前面所說的，全方位的成本管理覆蓋整個生產流程，這就需要各級領導干部主動作為，梳理出業務范圍內每一個應該納入成本管理的具體工藝環節，建立相應的數據采集、分析體系，執行獎懲激勵制度。這樣才能讓全方位成本管理這棵大樹扎根基層，確保本各項措施的具體落實精準高效、不走過場，最終通過成本管理為本鋼集團贏得在市場競爭中的長久優勢。