企業若想生存與發展，必須盡可能挖掘降低企業成本和滿足客戶需要的潛力，從管理企業內部生產過程轉向產品生命周期中的供應環節和整個供應鏈系統。在這個過程中，企業通過加強物流成本管理，科學、合理地組織物流活動，可以有效控制物流活動過程中的費用支出。
對此，記者結合本鋼銷售市場行采訪，就如何有效降低港耗等問題與大連港散雜貨碼頭公司副總經理林樂飛，丹東港集團總裁助理劉啟銘、總工辦主任魏寶柱，以及國貿公司物流事業處內貿海運室副主任曲成志、 騰達駐丹東港辦事處主任王東等相關人員進行了交流和溝通，簡要了解了大連港和丹東港的地域優勢、吞吐能力和本鋼集團每年大宗原燃料的轉運量，重點了解了近年來本鋼集團的港耗管理情況，尤其是目前本鋼集團港耗管理的現狀，以及兩個港口為降低港耗所采取的措施，目的是通過港耗管理由此及彼、由表及里，為本鋼集團全過程、全方位深挖內潛，更加有效地推進管理工作，提供參考。
有多少大宗原燃料從港口到達？
一、大連港與本鋼集團的合作情況
大連港作為本鋼集團礦石、礦粉，以及鋼鐵轉運裝卸的重要合作伙伴，記者在與大連港散雜貨碼頭公司副總經理林樂飛交流和溝通中，簡要了解了礦石碼頭的整體裝卸能力情況和本鋼集團每年礦石、礦粉在這里的轉運量情況。
據林樂飛介紹，大連港礦石碼頭2004年投產運營，當時對東北來講，是最先進的碼頭，由兩個泊位組成，一號泊位（大碼頭）長450米，可以靠泊目前世界上所有適航的散礦運輸船舶。旁邊的小碼頭可以兼顧裝卸礦粉，場地能一次性堆存800萬噸礦粉，整個礦粉的裝卸全部自動化。
大連港與本鋼集團的業務開展從2002年開始。按照統計數據來看，當時的本鋼進口礦粉72萬噸，大連港轉運了大概三分之一，有20多萬噸；當時的北臺進口礦粉250萬噸。由于東北沒有大碼頭，全部在青島和北侖周轉，增加了運輸成本。從2004年大連港建成大的礦石碼頭以后，為當時的本鋼降低了物流成本。
隨著鋼鐵行業發展和礦石碼頭能力逐漸提升，2005年本鋼進口的礦粉達到330萬噸，北臺進口礦粉達到460萬噸，大連礦石碼頭轉運份額達到50%。到了2016年，本鋼集團的進口量，包括北臺，達到了1000萬噸，大連礦石碼頭轉運量達到420萬噸，占整個轉運份額的42%。去年上線ERP系統，與本鋼集團生產動態同步傳輸，更加方便了雙方運輸交接。
二、丹東港與本鋼集團的合作情況
丹東港位于東北亞經濟圈的中心和環渤海經濟帶的東段，是中國海岸線最北端的國際貿易商港，是我國東北東部地區的出海大通道，是連接俄羅斯、蒙古、韓國、日本最便捷的物流大通道。記者在與丹東港集團總裁助理劉啟銘、總工辦主任魏寶柱交流和溝通中，簡要了解了丹東港的整體吞吐能力和本鋼集團每年大宗原燃料在這里的轉運量情況。
據介紹，丹東港是中國大陸海岸線最北端的活動港，所轄三個港區，大東港區是主力港區，總共泊位34個，擁有糧食、礦石、煤炭、油品、集裝箱、客滾、散雜、通用等專用泊位和配套的專業化、自動化裝卸系統及貨物存放庫場，目前港口年綜合吞吐能力2億噸。
2016年，本鋼集團在大東港區轉運量1000萬噸，主要的貨種有鋼材、煤炭、礦石，還有水渣、廢鋼等。
盡管貨種較多，但港口與騰達駐丹東港辦事處配合緊密，ERP數據與實際港存財務相符，沒有出現任何差錯。
我們的港耗管理過去做的如何？
在與大連港散雜貨碼頭公司副總經理林樂飛，丹東港集團總裁助理劉啟銘、總工辦主任魏寶柱，以及國貿公司物流事業處內貿海運室副主任曲成志、騰達駐丹東港辦事處主任王東交流和溝通中，記者對以前本鋼集團港耗管理有了初步了解。
一、本鋼集團港耗管理起步較早
據了解，與其他鋼鐵企業相比，本鋼集團港耗管理起步較早。早在2012年，本鋼集團就圍繞港耗和途耗工作進行專項管理，成立了港途耗管理專項組，不久即成立制造部物料管理處，形成了專業化、系統化的管理團隊。在此期間，制造部會同各相關單位每周召開碰頭會，隨時解決發生的問題；每月召開例會，總結分析當月數據完成情況，部署下月重點工作；每季度召開計劃目標會，針對制訂的計劃目標，集思廣益，開展攻關。
二、本鋼集團港耗管理制度先行
本著“按制度管理港途耗”的原則，制造部組織制訂了《本鋼集團外購原燃料港耗管理規定》《本鋼集團外購原燃料途耗管理規定》等制度；堅持“誰采購、誰負責”的原則，與管理規定配套制訂了《本鋼集團外購原燃料港途耗考核實施細則》。各相關單位按照管理規定，結合本單位實際，制訂了內部管理制度。
同時，為了使港口對本鋼集團的降耗工作給予高度重視和配合，本鋼集團與港口采取港口費率與損耗指標掛鉤的方式，促進港口對在港物料加強管理，加大回收力度，減少損耗。國貿公司騰達駐丹東港辦事處還結合港口的作業流程總結出五大區域管理法，即針對碼頭卸船、場地堆儲、自動化裝車、汽車倒運、鏟車裝車五大區域進行十八點巡查的標準化作業方法。
三、本鋼集團港耗管理針對性較強
據介紹，在管理過程中，本鋼集團還針對具體問題采取了許多具有針對性的措施。如針對巴西雨季到港的礦砂可能出現“明水”的情況，國貿公司與商檢局溝通，對發現的“明水”進行抽排，保證本鋼集團利益。針對外購廢鋼結算問題，先后經過“水尺重量”“港口過磅量”“港口過磅量-商檢雜質量”等階段。后來，為進一步控制廢鋼雜質量，經供需雙方協商，將結算依據改為“港口過磅量-實際雜質量”。針對大連拆船廠的廢鋼結算方式改為“到廠檢斤-實際雜質量”，實現“零”港耗，僅此一項，就為本鋼集團創造了顯著的經濟效益。
四、本鋼集團港耗管理注重數據準確
為了保證計量數據準確，本鋼集團開展了港口裝車計量裝置標定，依據國家檢定規程制訂合理的秤差范圍，保證港口回運物資檢斤數據不超差。同時，還及時組織對港口回運物資進行數據比對，按要求時限完成港口檢斤量和入場檢斤量比對、反饋，為港耗管理提供必要的數據依據。
五、本鋼集團港耗管理做到“斤斤計較”
從細節入手，加強現場管理，做到現場全方位360度不留死角，是本鋼集團港耗管理呈現的管理模式。據了解，從產品卸車、倒運、入庫、保管、裝船，本鋼集團實現全過程監管。特別是在原燃料方面，做到“斤斤計較”，從細微處入手加強現場管理，原燃料場地在卸船前，堅持場地檢查，發現有雜物及其他庫底及時清理干凈，做到場地無破損、無雜質，有效地避免混質現象的發生。在卸船過程中，加大現場巡視力度，發現問題，及時想辦法解決。如丹東港在進口煤卸船過程中，發現由于春節海風比較大，卸船機距離海面比較高，而煤的比重又較輕，勢必造成在卸船過程中灑落。針對這一問題，國貿公司騰達駐丹東辦事處采取少抓、快抓，加篷布的保護措施。同時，對艙底、過廊的遺料及時回收，既保證卸率又減少了損耗，使本鋼集團利益不受損失。
統計數據顯示，2012年至2016年，本鋼集團的港耗率逐年下降，從2012年之前的1%以上逐步降至0.6%、0.5%，去年，在連續4年大幅下降的基礎上繼續降低，降到0.2%左右。
港口為做好服務采取了哪些措施？
一、大連港提出“零損耗、高效率、增值服務”品牌建設
按照市場發展規律，供需雙方追求的是互惠互贏的原則，大連港作為東北對外的一個門戶，提出了“零損耗、高效率、增值服務”品牌建設。大連港散雜貨碼頭公司副總經理林樂飛告訴記者，這個品牌建設的開展與本鋼集團有很大關系。2012年，基于港途耗的困擾，以及港口服務需要進一步提升，大連港和本鋼集團領導提出了“零賠償、零損耗”的服務。針對這一點，大連港非常重視，尤其是“零損耗”的提出，為大連港服務創立了一個品牌，促進大連港在裝卸服務上不斷提升能力和水平。同時，也為本鋼集團從理論上、實踐上，降低物流成本做出了貢獻，起到了樣板作用。
二、丹東港從自身發展和做好服務角度，加快配套設施建設
丹東港集團總裁助理劉啟銘、總工辦主任魏寶柱在交流和溝通中，從物流環境角度分析了港口對本鋼集團做好服務的意義。隨著東北鐵路的開通，大部分貨物可以通過鐵路運輸，這對港口運輸是一個考驗。為此，港口從自身發展和做好服務角度，加快配套設施建設，其中比較大的是建設了精品鋼材庫，完全是一個不同種類的鋼材裝卸庫，這個庫里面目前裝的都是本鋼集團的貨物。同時，對碼頭進行了配套建設，丹東港最近幾年建設了20萬噸、30萬噸的大型泊位，這樣就可以使煤炭、礦石等大型貨物，通過水路直接到港口?？?，不用到其他港中轉，然后再通過小船運輸到這里，這樣不僅使港口的能力滿足了本鋼集團的需求，也自然降低了運輸成本。去年，本鋼集團在丹東港轉運的原燃料港耗工作，是東北三個港口中做的最好的。
我們的港耗管理目前管的怎樣？
在與大連港散雜貨碼頭公司副總經理林樂飛 ，丹東港集團總裁助理劉啟銘、總工辦主任魏寶柱，以及國貿公司物流事業處內貿海運室副主任曲成志、騰達駐丹東港辦事處主任王東交流和溝通中，記者了解到，今年1~5月，本鋼集團整體回運進口原燃料共計49船，總結算噸數為470萬噸，港耗率為0.3%，港耗總金額984.73萬元。在完成本鋼集團指標（0.6%）的情況下，超額降耗1.42萬噸，全年超額節省717.92萬元。
各港口指標完成情況如下圖：
在具體工作中采取的主要措施：
一、進一步降低大宗原燃料港口損耗
國貿公司協調各港對大宗原燃料場地及排水溝大規模清理，加強現場管理，減少港口損耗。從統計數據看，1~6月份在港口清理出清底料共計1000余噸。
二、增強港口降耗的主觀能動性
國貿公司督促大連港、丹東港定期對料斗秤進行自檢。自檢方式一方面促進港口數據的客觀及準確，對本鋼集團計量的校對工作及港耗分析工作提供準確的數據基礎；另一方面此方式配合制造部組織的港口計量校驗，增加了港口計量的頻次。
三、做好計量比對工作
國貿公司繼續與本鋼集團計控部門共同對計量數據進行監督，依托大連港及丹東港靜態料斗稱的出港數據，對入廠數據進行實時比對，做到及時發現問題、解決問題，保證港耗數據的客觀準確。
四、重點抓好冬季和夏季特殊情況的管理工作
考慮到冬季原燃料凍垛情況，國貿公司提前要求各港口加大貨物的垛距，并在“破垛裝車”等有必要的情況下，安排加裝隔離帶等措施降低貨物損耗。同時，要求駐港辦事處人員加強冬季監裝，特別是針對鏟車裝車的清底貨物，嚴控凍塊上車的情況發生，最大限度地保證本鋼集團在港物料的全部回運，有效地降低港途耗。
隨著夏季汛期的即將到來，國貿公司為加強港口大宗原燃料的安全管理，避免極端天氣對本鋼集團在港的大宗原燃料造成塌垛、混垛等情況，并在突發事故時進行及時、有效的應對，最大限度地減少或避免財產損失。本鋼集團要求各港口針對本鋼集團大宗原燃料切實改善港口倉儲條件，對不符合存儲（垛距小、無隔離板、坑洼）的要求整改，以保證本鋼集團港口貨物的安全。
五、綜合全程物流成本，平衡各港口資源量
今年上半年，面對各啟運港港口費率呈現上調趨勢的不利局面，本鋼集團充分利用港口資源集中優勢，在確保效率的前提下，綜合全程物流成本，平衡各港口資源量。經過多次協商，最終達成2017年度港口費率保持去年水平不變的一致性意見。同時，繼續按照港耗指標平均先進的原則，采用港口費率與損耗指標掛鉤的方式來更好地降低港口損耗。
港耗管理“熱”“冷”帶來怎樣思考？
從過去港耗管理與目前港耗管理相比，今年港耗管理沒有太多新的做法，從本鋼集團相關領導與港口來往的頻次看，也沒有之前專項管理那么“忙碌”。用大連港和丹東港相關領導的話說，那時候本鋼集團把港耗作為專項來管理，國貿公司領導、制造部領導經常到港口進行現場檢查?，F在除了騰達駐港辦事處人員，其他領導來的次數跟以往比相對少了許多。
從完成指標看，從2012年到2016年，本鋼集團的港耗率逐年下降，從2012年之前的1%以上逐步降至0.6%、0.5%，去年在連續4年大幅下降的基礎上繼續降低，降到0.2%左右；目前港耗率為0.3%，與去年相比，盡管完成了本鋼集團的0.6%指標，但是沒有維持繼續下降的勢頭，似乎指標出現了“反彈”。
種種跡象似乎在告訴我們：港耗管理沒有以前抓的那么“熱”了，好像“冷”了下來。
其實深究起來，這樣的現象不止發生在港耗管理上，我們的許多管理工作也會出現類似的現象。這個時候，需要我們客觀冷靜地分析和判斷，是我們主觀工作出了問題？還是有客觀因素在其中發揮了作用？
同時，我們還需要分析研究的是，當一項工作抓管到一定程度，還有沒有繼續提升或下降的空間？另外，對工作完成好與壞的評定，是一味地看考核指標的提升或下降？還是要綜合多種因素進行判斷分析，最終給出客觀準確的評價，也許這些都需要我們對之進行審慎把握。
而說到港耗管理，我們需要分析研究的是，比如我們相關部門的領導去的次數少了，是放松了“抓管”，還是經過多年的深抓細管，我們的港耗管理已經步入了正軌，步入到規范化、標準化管理的程度。再比如，完成的指標跟去年比有了小幅“拉升”，是自身管理工作沒有跟上、沒有做到位？還是有其它客觀因素阻礙了指標的降低？
但是不管怎樣，本鋼集團的港耗管理帶來的思考是顯而易見的，并且具有普遍性的意義。順著這一思路思考下去，給予我們管理工作帶來了啟示，那就是我們工作中取得的“佳績”，如何才能持久地保持下去？
對此，記者認為，應該從以下方面給予重視：
一、抓工作不能像狗熊掰棒子，要抓反饋，“回頭看”
習近平總書記在談到工作方法問題時曾說過： “抓工作不能狗熊掰棒子，去過的每個地方都要抓反饋。”我們抓工作也應如此。在抓工作過程中，也要注意抓反饋，注意工作方法。
很多時候，我們工作抓不到位，或者出了問題，不是任務、指標本身有問題，恰恰是方法出了問題。
抓工作不能像狗熊掰棒子，核心是抓工作要抓住不放，一抓到底。還有一點就是要重在抓反饋。很多工作動員了、部署了，也收到下面報上來的材料了，但實際效果如何，中間是否出現偏差，這就需要過程控制。不抓反饋、不抓回頭看，就難以及時洞察、有效應對。要想工作不走樣，抓反饋少不了。
在實際工作中，我們的許多管理工作，如生產管理、設備管理、質量管理、技術管理、現場管理等等，抓了很多年，也抓出了一定的成效，但是切不可以“掉以輕心”，以為抓出了成績就可以放松了。實則不然，你一放，工作漏洞就出來了。若想保持長期“佳績”，還需要“回頭看”，或是殺個“回馬槍”。像狗熊掰棒子那樣，不搞反饋評估，最后的結果不是脫離軌道，就是有可能背離初衷。
干工作既要“向前看”，更要“回頭看”。“回頭看”的最終目的是“向前看”，“回頭看”一次，我們的工作就會“向前”進一步。一路走來，回頭看看，縱覽全局，盤點梳理，也許我們會從中得出不少有益的啟示與體會。
二、推進規范化管理，讓好制度固化下來，用制度推動工作長效化
規范化管理是企業一項艱巨的、需要持續改進的工作，它是企業各項工作正常有效開展的基礎，是企業健康有序發展的有力保障。規范化管理同時也是提高工作效率和工作質量，降低業務運作風險的重要管理手段。其中，制度建設是企業規范化管理的一個極其重要的部分，各項工作的規范化管理水平直接體現在制度的建設上。
而在實際工作中，我們最怕的就是讓好做法、好經驗成為“一陣風”。當然，事物是不斷發展變化的，但是再變化，也是萬變不離其宗。根據企業的實際情況，構建起符合企業發展的管理模式，是企業持續發展的必要條件。尤其是在梳理總結各項工作中，把取得“佳績”的好做法、好經驗總結好、固定好，上升為務實、管用、有效的制度，就是讓現在的工作“做得更好”，讓今后的工作起點更高、彎路更少。也只有在工作中把好的經驗、好的做法用制度形式固定下來、堅持下去，并適時根據客觀實際不斷進行修訂，讓其更合理、更完善，才能更加有效地推動工作長效化。
很多時候，企業的運作特點看似重變，重創新，但實質上應該是重固化和規范。華為總裁任正非對此有著不凡的見解。他認為，管理固化階段是管理進步的很重要一環。在他看來，當企業管理做好例行化（制度化），規范化（模板化），兩化的結果就是固化，也是簡化。有了固化和簡化，就可以使我們在進一步夯實的管理平臺上，再建一層樓，使企業核心競爭力獲得持續的，有質量的提升。
作為百年國企的本鋼集團經過管理的不斷創新、不斷優化，同樣積淀了許多創新和改進成果需要我們在工作中一步步固化下來，通過我們自身不斷努力，把例外事項變為例行事項，做到制度化；把還沒有規定和沒有成為管理的東西盡快使之成為規定和慣例；把已經有規定，或者已經成為慣例的東西，盡快在流程上規范下來；把已經優化的、已經證實行之有效的、流程清晰、重復運行的規定或慣例盡快標準下來，形成模板化運作。
對此，我們充滿期待。